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做了10年HR被裁,只因是个好人! 来自京东 阿里 万科...业内大咖告诉你真相
作者:hjq 来源: 阅读次数:1033次 发布日期:2018年4月23日

一周前,做了10年HR的朋友被裁员了。


朋友是温文尔雅的白面君子,有着光鲜的履历和很高的情商。和他聊天,永远觉得沐浴春风。


他会记住周围同事的生日,并在那天发送祝福和红包;对于工作不达标的下属,他会极力维护;能和其他部门保持良好的关系,从未发生争执;他懂得在众人之下为大家顾全面子,有批评指责的话都会咽进肚子里。


每个人都很舒服,所有人都喜欢他。但他还是出现在了第一批裁员名单里。


在职场上他太看重“做一个好人”,而不是一个“好HR”。


 

说来有点残酷,但事实的真相是:评判一个HR的好坏,从来不是看测验的民意,而是看输出的成绩。良好的干群关系和群众基础,有助于达到目的,但却不是最终目标。


看完以下五位HR大咖的成长故事,你会知道,要做好HR光“做个好人”是远远不够的!


 


 

 

刘梦

京东集团HR副总裁


 

 

当年刘梦决定加入京东,是因为一个偶然的机会。


虽然当时电商行业风头正盛,但让她手上已经有了5家优秀公司的offer。


在面试时,她从面试官处得知了一个看似微不足道的细节:在京东位于宿迁的客服中心开业的时候,公司请来了明星演出庆祝,CEO刘强东要求,演出票给员工发完了再给管理者。


 

“我当时就想,要是在这样一家重视员工的企业当中工作,我做HR一定有很大的施展空间。” 而事实也满足了她的期待。



 

其实在刘梦刚加入时候,京东的人力资源管理还做得比较基础且未成体系;而在这之后,京东迎来了新一轮的高速发展,人力资源管理也随之进入发展的黄金期。


 

能力出众的刘梦也在这收获到快速且丰厚的个人成长:不到半年从高级经理升任副总监, 一年后晋升为总监,再两年后成为高级总监,又一年后上升为人力资源副总裁一直到现在。


 

随着阅历越来越丰富、视野逐渐宽广,刘梦对做一个“好HR”有两点心得: 


一,“市场上不缺聪明、能力强的人才,但在像京东这样竞争激烈、高速发展的公司,业务人员时常要完成不可能的任务,HR作为他们的左右手,若要帮助公司打赢一场场硬仗,只有专业是不够的,我们需要投入更多的情感。


无论是华为的狼性精神还是京东的高执行力文化,仅凭专业是无法达成的。当一个人在企业上升到一定的高度,面临业务或是团队管理带来的挑战,便会深有体会,要解决这些挑战除了专业,更重要的是当事人是否用心在做。” 


二,“在内部管理越来越成熟的今天,很多管理者掌握了人员管理的技巧,HR更多需要思考的是如何站在业务的角度帮助他解决有关人员、组织、文化的问题,而不是想着这个事情做得够不够专业。


我经常和团队中优秀的HR说,我很尊重你们的专业,我自己也有深深的专业情节,但在京东这家急速变化的公司中,其实有些事情可以放手给业务部门、管理者去做,HR 在一旁快速跟进、快速采取行动,并帮助他们解决问题就行了。


可能偶尔需要突破原有的专业流程和体系,但为了解决当前的问题,这也是必须做出的妥协。而且为了在快速变化的节奏中,让业务有所创新, 甚至是为了培养管理者的成熟度,有些风险或者错误都是需要一个公司去承受和尝试的,‘让子弹飞一会儿’又有什么关系。


有的时候,过于强调流程、规范、制度反而会成为业务前进脚步的桎梏。HR 要清晰的认识到,我们需要关注的大局一定是业务的大局,而不是所谓的专业体系的大局。” 


 


 

 

邓康明

原阿里巴巴首席人力官


 

有人说邓康明是最不像HR的HR,他的火爆脾气和“不按HR套路出牌”的行事风格,让很多人心生畏惧却又佩服不已。在阿里巴巴时,有时就连马云都要听他的。


进阿里之前在外企做HR多年,经常因为亚太区领导只把本土人力资源当作简单的执行工具去用,他一个人和他们讨论、争吵、打架。2004年,在为强生、达能、甲骨文、微软服务十几年后,他决定再也不给跨国公司打工了。“在外企做了那么多年HR,自觉只有在西安杨森的时候,HR是为公司做出过贡献的。”


之后在拒绝了壳牌去英国工作两年的机会后,毅然加入那时还毫不知名的阿里巴巴,期间除了数次和彭蕾交接HR的接力棒外,还做过5个完全与HR无关的工作……成为阿里集团的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事……期间起起伏伏,但一待10年……

许芳

TCL集团副总裁等


 

许芳在TCL被亲切地称呼为“鹰妈”,这个“绰号”来自于那个她亲手培育的“鹰系”领导力发展体系――从雏鹰、飞鹰、精鹰到雄鹰,十年笃行不倦的“精鹰工程”培训项目。


 

 

温凤兰

如家酒店集团HR副总裁


2005 年至今,Summer(温凤兰)已在如家服务了十余年, 从负责如家酒店集团华东大区、和颐品牌、莫泰品牌的人力资源工作,到目前任职如家酒店集团人力资源副总裁,主导集团下属多个品牌的人力资源体系建设、并购等重要战略动作,Summer可谓是一路见证了如家的成长与壮大。


提及这份与如家十年如一日的深厚情谊,Summer说:


“我在选择工作时从来不把钱放在第一位,因为我相信好企业都愿意为有实力的员工买单。那么如家之所以吸引我长期服务,有三点是我看重的:


首先,酒店业是一个朝阳产业,有着很大的发展前景;其次,如家在行业内属于领先的标杆企业;第三,如家的企业文化与工作氛围非常好, 在这个环境下工作,我感到由衷的快乐。


其实如家在创业初期是非常艰辛的,整个HR团队只有几位同事,工作内容上也没有细致的专业划分,加班加点更是寻常事,完全是‘一人多岗’的状况,但正是因为公司的快速发展给我带来了许多意想不到的机会。


在这11年间,我在许多不同的岗位上不断面对新的挑战,看着公司的HR 体系一点点完善,到如今已经可以有力保障运营发展、服务企业战略,可以说是特别令人自豪的。”


 

在“精鹰工程”开展最初,许芳和项目团队便遇到了矛盾。


当时有几位来自同一产业集团的学员连续缺席前面四个模块的学习。这个情况的产生一方面可能是因为学员的业务压力大、工作繁忙,但在许芳看来,这还一定程度上反映了企业内部管理存在的问题。


“一个企业的管理者,如果一个月都抽不出两、三天的时间学习,或者说一个组织对一个人的依赖到不可以走开两、三天的时候,需要反思的不是这个人是多么忙、多么重要,而是反映出这个组织的系统是不是健康,以及学员和其主管本身对学习这件事情的重视度是不是足够。” 


对于“不放人”的直线主管,许芳会亲自与对方沟通、了解原因,加以说服;当对方表示支持,她还会进一步敦促其做出切实支持的行动,比如直接邀请过来给“精鹰”们讲课。当他们对培训的意义有更深层次的了解,主管“不放人”的问题也就迎刃而解。


若在多番努力之后仍然出现个别学员大面积缺课的情况,许芳在第一期就定下了一条“铁纪”:对于这样的学员不迁就,直接除名。这已经成了“精鹰工程”不成文的规定。


 

解冻
万科党委书记、监事会主席


解冻1992年加入万科,历任公司人事部经理、人力资源部总经理、人力资源总监、执行副总裁,现任公司党委书记、监事会主席。


 


到万科解冻是从普通员工做起的,当时他在RGB是总经理助理,单位配的两房一厅,来到万科,只能住一个房间的单身公寓,这个落差是很大的,结婚时买的很时髦的一长两短的沙发,因为放不下,只好送人。


但即使如此,他仍然坚定地认为万科是一家好公司,放到今天来看,更加庆幸当初的选择。


刚进万科时,解冻给大家办边防证、调工调干、户口、暂住证、组织关系等,他自嘲说属于小工。但他认为一个平凡的工作也干出不平凡的价值。


 

2000年,为了快速弥补工程质量方面的短板,万科开始大规模地从中海挖走骨干。此前,万科走的都是内部培养路线,从海盗计划开始,万科才有了空降。


对于海盗计划,万科内部反应非常激烈,最高层的层面都有了分歧。


管理层沟通时,解冻说“我最看重的万科文化之一,就是开放。别人来,是认同我们,又能帮我们弥补短板,何乐而不为?”。


讨论异常激烈,解冻甚至说出了“如果这家公司失去了开放性,那我呆得也没意思”的话。所幸,最终在关键点上,还是达成了一致。


当时一年时间挖了中海56个人,那一年,每天晚上解冻都没在家里呆着。


不过过程当中也不乏有趣的事,一开始请这帮人都是在街上的咖啡厅见面,当时星巴克还没进来,去的最多的是绿茵阁。候选人都说要找个隐秘点的地方。


但随着海盗行动陆续到位,到后来解冻说不用找隐蔽的地方,哪怕你不来万科,被看到了对你也有好处。


比如之后进入中海的最高管理层的一些人员,就是当时跟解冻见面时被同事看见了,虽然后面他们谢绝了万科,但回去没坏处,因为中海很快给他们升职、加薪。

阿里是一个真的非常重视“价值观”的公司,绩效考核结果权重的一半,是价值观的考核。


由于其相对的主观性,同时也基于邓康明“策略”上的考虑,加入初期,他也曾经尝试对阿里的HR及组织文化的命脉-“价值观”相关的体系做些变革。其中之一是,将价值观的考核改变为“影响因素”而非硬性的50%。


他原本以为这只是个技术上的处理,却绝没料到,受到了来自阿里核心层的强烈反对,好像错到“动摇了他们赖以生存的命根”。


这个过程,给了邓康明极大的震撼,让他从感性和情感层面,进一步理解和融入了这个有着奇怪名字的公司。汲取教训之后,他改变了方法,从阿里认为的技术层面,将原来阿里的“独孤九剑”价值观,改变为沿用至今的“六脉神剑”。


在争得马云的支持后,邓康明把全公司近三百位管理干部关起门来,开了两整天会议,就价值观为核心,讨论今天和未来,组织建设中的变与不变,组织文化中的继承与扬弃……虽然,结果达成预想,但过程仍艰难曲折……原先创立“独孤九剑”价值观的一两核心高管,就根本没来参加这个两天的全体干部会议。虽然后怕,但没办法,要赢得立足的空间,他也在赌,这件事做不好,邓康明就准备离职。


 

他在一次采访中说:


 

HR工作是“万金油”,要学会抽丝剥茧。我不要求我的HR下属要懂业务,但是要懂业务的核心逻辑,就是产品怎么制造的、如何到达客户那里的, 以及人这个节点的影响等,这个链条要理清楚并定期跟踪。投入产出,边际成本、边际收益,人均收入等,心里要有本清晰的帐并持续跟踪。只要这些“硬”的清楚了,“软”的才有着落,才有抓手。所谓“软的事情,硬的做”。


有些HR试图证明自己很懂业务,这不可能也不应该,说明没把正事干好。无论哪个部门的HRBP,我通常关心的是他们能不能把所在部门的业务逻辑讲清楚,即客户为什么要买你的产品?哪怕是免费的也要讲清楚。


这时就可以看出哪些人,是有用的BP,是值得培养的。对那些只会就人谈人,就组织谈组织、就文化谈文化,常常空谈领导力的HR,通常很难成为有力的合作伙伴。要把人放在一个业务的框架里进行衡量,才能发现差别。


 

众所周知,酒店行业的人员流动率十分高,对此,Summer却显得胸有成竹:


“的确,如家身处酒店行业,又在快速发展期,最担心的就是关键岗位出现人才缺口。从快速发展初期,我们就确立了‘内部培养为主,外部招聘为辅’的人才战略,建立了‘选种子、育苗子、留尖子’ 的机制,通过储备经理招募、岗位经理三阶段培养、运营经理6P 培养等环节,使得内部造血机制运行良好,非常多的年轻人通过内部培养体系,走上店长的管理岗位,真正解决运营开店的人才急缺问题。”


“我经常跟新入职的小朋友说,做HR需要耐得住寂寞,需要有扎实的专业基础,就像爬楼梯一样,一步一个台阶。


‘浮躁’ 是现在很多年轻人的通病,一上来就想着我能赚多少钱,但其实在刚步入职场3至5年时间里,重要的并不是‘赚了多少’,而是‘学到什么’。我比较建议年轻人在择业时注意选择平台,一个好的公司、好的平台,它有健全的体系、创新的项目、互补的团队、持续的学习氛围,这些都是会推动你未来走向成功的重要因素。”

留言互动:HR是否该做个好人呢?


 

 

 


 

(信息收集:陶瓷人才网
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